理想邹良军：问界M9的出现对理想没影响

交通规则是城市文明的基石，让我们携手共创安全、和谐、有序的道路环境。路援帮小编下面就给大家介绍理想邹良军：问界M9的出现对理想没影响的文章，想知道的话就来看看吧，相信一定会帮到你们的。

2024年开年，理想汽车的第一个大动作就是进行门店升级。

1月，理想在全国多个城市开业了首批旗舰级零售中心，在核心商圈打造超大展厅，颇有蔚来牛屋的味道。

理想广州广园路零售中心 图源：理想汽车官方

除了在包括北京、上海等一线城市铺设旗舰级零售中心，理想今年在渠道上有一系列规划：

销售网络进一步向三四线城市下沉，预计2024年底实现三线城市全覆盖，四线城市覆盖率超过70%。

同时，理想汽车计划到今年年底开店规模达到800家，以支撑80万辆年销售目标的能力。

最近，理想汽车销售与服务高级副总裁邹良军在首批旗舰级零售中心开业期间也首次公开露面，在与媒体对话中，谈到了很多关于最近理想汽车的市场竞争、渠道规划等市场实战层面的计划。

去年4月，原荣耀高管邹良军正式加入理想汽车，出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售服务群组，管理销售、交付、服务、充电网络，向CEO李想直接汇报。

理想汽车销售与服务高级副总裁邹良军 图源：理想汽车官方

事实上，自理想汽车启动组织升级，全面对标华为后，理想汽车内部的“含华量”也在不断提升。

2022年7月，华为前软件部副总裁谢炎加入理想汽车，担任CTO,并于今年1月开始负责理想新成立的AI技术委员会。

去年2月，原华为全球HRBP管理部部长李文智入职理想汽车，担任CFO办公室负责人，负责理想汽车的流程、组织、财经的变革工作。

邹良军则全面负责理想汽车销售层面业务。

最近与华为的竞争，自然是邹良军不得不面对的话题。

进入1月的前两周，在理想汽车公布的周交付成绩中，问界已经开始反超，但是关于两个品牌在市场上的竞争，邹良军回答的很巧妙。

他认为，无论是华为还是问界，他们在成功转化晚期大众。在跨越鸿沟的理论中，晚期大众一定是等身边的人全部开电车之后，才会考虑电车，而华为问界的发布，让这部分人开始接受电车，这是非常好的事情。

从外界看来的竞争关系，在理想内部则是对标、学习甚至是合作共同做大市场的关系。

关于理想首款纯电MPVMEGA延迟到3月上市，邹良军回应称，MEGA在座椅细节上进行了调整，并且刻意避开了春节前上市的假期节点，希望MEGA获得更好的用户体验，并保持持续上扬的市场节奏。

甚至关于春节假期的新车上市效果，邹良军也有一番研究。

他表示，历史上所有春节前发布的车，销量都会有大的波动。所有产品的发布都有一个时机，很多选择在春节前发布，第一波势能出来后，赶上春节假期大家正好休息且不买车，势能就下来了，而再把势能拉起来要花很多钱，还不一定有效果，所以内部综合考虑，干脆等春节之后。

不得不说，理想汽车一方面全面研究华为，甚至还有点研究玄学的味道，对于在2024年进入产品大年的理想汽车来说，可以说每一步战略都走得十分谨慎。

对于最近汽车行业的热门话题小米造车，邹良军也有自己的看法，他说：

当一个企业的创始人ALL IN在一件事上，整个企业的组织效率很高，在集结资金、人才、技术方面的能力很强，就一定能成功。如果小米能够把人才、资金、技术，放在一起变成生产力和竞争力，一定能成功，华为问界能把这个问题解决，也一定能成功。

以下内容根据对话实录进行整理：

• 关于渠道：“在整个直营体系里，我们拥有中国最大的汽车直营销售体系。”

提问：我听朋友讲，你来理想之前，理想产供销结构以周还是半个月为节点，你来了之后做到以天为周期，如果是的话，是怎么做到的？虽然华为是一个非常厉害的公司，我们都会认为一个科技公司到汽车公司还是有壁垒的，你觉得华为有哪些优势和能力是汽车行业特别看重的？

邹良军：在我看来，一个企业最大的风险是库存。任何一个制造型企业，从研发、制造、生产到营销，再到最后整条链下来，产供销预测体系和计划体系都非常重要。库存产生的任何一个呆滞料对公司都可能是毁灭性打击。比如我们看那些消失的服装品牌、手机品牌，最后都是因为库存，吃掉了所有现金流和利润。所有商业本质到最后，会发现都不是饿死的，而是撑死的。因为把现金流和利润全搭进去了，变成了一堆呆滞料，在库存里面放着。

我们可以把眼界放开一点，不要局限在汽车这个行业。全世界这个事情做得最好的就是苹果、三星这些企业。这些企业经历了几十年的国际化发展，产品出口到全球一两百个国家，他们的库存管理很先进。华为巅峰时期，一年在全球卖到2.7亿部手机，平均每月能卖几千万部。

关于整个计划体系，以前在手机行业的时候，看每个SKU（存货单位）在每个渠道的库存是按天看的，以及在某一个渠道里面的库存能够销售的天数，以此管理全渠道库存。汽车行业平均下来库存系数是按月看的，这与手机行业完全不同，手机行业全渠道这个数据非常低。

理想是直营体系，每个交付中心的的库存可以端到端管理。去年12月，我们销售了5万台车，10月、11月都是4万出头，全渠道车高峰期也就1万台出头，大概就是0.2、0.3的渠道库存系数，我们的渠道库存的效率是宝马奔驰的数倍。

从这个角度看，传统经销商的模式效率和理想直营体系的效率是完全无法相比的。商业模式不一样，传统经销商模式是，主机厂把经销商当成“水库”。以三星为例，三星在中国市场败退，本质上就是三星的库存管理出问题了，把大量货压给了经销商，经销商最后手上拿着一堆库存卖不掉，赚不到钱。所以，任何一个品牌方不能把渠道商当成“水库”，一旦有这个想法都是非常危险的。宝马、奔驰、奥迪包括其他二线豪华品牌，他们也会去管理渠道库存，不管库存会有很大麻烦。

现在，理想用“天”为单位看库存，要求任何一个客户下5000块钱定金之后，平均不到7天的时间把车交付出去。从常州工厂把一台车运出去平均运输天数是3-4天，剩下1-2天要完成所有交付工作。客观来讲，我们学习并借鉴了以前手机行业的管理经验，本质上就是把效率提高，但从商业本质来讲，不管卖什么产品，最大的风险就是库存，把库存管好，很多风险就管好了。

华为的长处在于学习和迭代速度很快，这和理想的企业文化是一致的，理想非常愿意学习，不懂的地方就说不懂，这和创始人风格很像。比如李想在内部会上也会说，“我之前的某某观点是错的”，这点让我非常意外，因为我很少看到创始人愿意当着大家的面承认错误。从创始人开始，敢承认自己的某个错误，很值得称赞。

最后总结三点和大家分享，从我的角度看理想汽车：

第一，实事求是，知错就改；

第二，通过共创，打造共识；

第三，把用户价值放在第一位。

提问：今年80万的目标，以及明年160万的目标到以后可能更高得这个过程中，库存比会不会有所上升？

邹良军：我希望不要上升，并且还能够持续下降。它的本质是端到端的一套集成供应链管理体系。今天如果你交5000块钱下定，选定了所有配置，我希望10分钟之内，这个订单能在常州工厂开始下线，一星期交付到客户手上。

我希望由销售驱动整个公司集成供应链的变革，这个事情在传统汽车行业里面没有人做。因为很多品牌不需要，有经销商，每个经销商都是它的水库。他们的模式是工厂只生产车，生产之后压给经销商，因为经销商的仓库可以积压库存，再把车卖掉。我希望完全变过来，今天用户下了订单，这个订单能够马上在工厂落下去，明天的这个时候这台车已经下线了，平均3天运输时间，3天之后这台车到交付中心，用户去交付中心之前在线上完成了所有的保险、贷款、付尾款。理想汽车平均交付周期不到7天。现在全部是线上，不需要再到门店，做完这些之后，我们约用户时间到交付中心，上好临时牌照。我们很多交付中心已经把车管所办理牌照直接搬了过去，直接上牌把车开走。

我希望销量的增加不会增加库存，尽可能把库存压到最低。本质上还是模式不一样，这套体系宝马、奔驰在中国没法做。

提问：理想的渠道规模怎么支撑80万销量的体系，考虑竞争者华为、小米渠道能力很强，以后真达到80万辆我们怎么服务这80万的客户？今年有没有门店计划或者以后会不会有经销商模式？体量太大，全靠自己服务这些消费者，工作量还是蛮大的。

邹良军：80万的的确是很有挑战的目标，到目前为止，我们是467家店，过去一年时间从288家店增加到467家店，发展速度也很快。客观来讲，在整个直营体系里，我们拥有中国最大的汽车直营销售体系。

为了支撑80万的销量目标，首先肯定要扩充门店数量。今年，一方面我会继续加大一线和二线城市的布局，所有的三线城市会全覆盖，好的四线城市以及少部分五线城市也会覆盖，我的计划是到今年年底差不多190多个地级市都会有直营门店，直营体系包括服务体系都会下去。今年底的目标是开到800家，平均一天新开一家店。

提问：《晚点》的报道里还说门店会加开到880家，这个数字好像说是开店团队的上限，而不是理想的上限？

邹良军：逻辑上不是这样的，我们必须要有800家以上的店才能支撑今年的销量目标，必须要达到这个规模，这是我的底线思维。你们也听到理想汽车今年销量目标80万辆，明年160万辆，站在160万目标来看，现在开800家还是880家店都是过程指标，880家店也无法支撑卖160万。今年团队朝着这个目标去做，基本就是一天一家店的速度。

刚刚您提到经销商的体系，从目前来看我们不会。无论是从效率还是库存管理、经营效率等，都不是我们的选择。我们做的一系列内部改革、培训体系、员工体系、零售服务体系等，和传统经销商的体验是完全不一样的。

另外，理想汽车的保险报价是全上海市最便宜的，我们已经帮客户和所有大银行把金融贷款费率谈到全中国最低，现在是2.5%，BBA要4.5%-5%。我们所有的价格都是透明的，我们的心思都放在怎么把车介绍好，把服务做好，自然就会有口碑。我希望卖一台车成本是最低的，效率是最高的。

回到你说的80万台，如果这套体系建立起来，卖80万台车的效率会远高于其他传统品牌经销商体系，我们的效率一定是最高的。

提问：2025年目标160万，大概需要怎样的直营体系？

邹良军：关关难过关关过，其实今年的挑战会比明年更大。

今年是一个产品大年，会上MEGA、L6还有三款纯电产品，需要我们同时操盘好多款增程和纯电车型，要实现超过BBA成为中国市场销量第一豪华品牌。会有观点认为新势力和BBA竞争是自不量力，但是所有这些事情都会在今年12月有一个答案，我们到底能不能超过BBA，能不能既卖好增程又卖好纯电，能不能卖好50万以上纯电车型理想MEGA，所有这些都是挑战。在做成之前大家只能说我们在吹牛，是不是吹牛我们到年底再看。

如果这些目标年底都兑现了，我们的销售体系、服务体系效率将是最高的，库存管理效率是最高的，卖一台车出去花的时间是最短的，消费者买理想一台车的时间也是最少的，本质上就是节约了交易成本，就能够卖更多车，到那时我们在每个领域里积累的能力，将让我们从80万到160万的目标更容易达成。

提问：现在蔚来和小鹏都在做一种“类自营”，让代理商帮忙承担门店租金，门店的人我自己派跟我签合同，售后分包出去，理想售后也有一部分分包，通过组合方式降低自己整个零售系统的成本，你们到800家店的时候，零售人员应该还是自己的员工，零售人员的规模会有多大？售后会考虑放开加盟还是做自营？

邹良军：理想基本所有售后服务体系还是自己的，只是我们会把一部分钣喷拿出来作为加盟，因为这部分不难，我们把钣喷服务标准定好，同时跟社会上一些符合我们标准的机构合作。综合来看，我们希望把这套直营体系做好，消费者能得到更直接、更简单的服务。

提问：华为和小鹏开店趋势都在向传统汽车卖场或者4S店靠拢，理想在做前店后场？

邹良军：我们也在加大、加快在汽车城布局门店，但跟他们有点不一样，他们是经销商模式，我们依旧是会坚持直营。

提问：理想的零售应该很庞大吧？对企业不是一个巨大风险吗？

邹良军：其实BBA和很多品牌很羡慕我们的模式，觉得我们店里产品销售专家的精气神是他们所不具有的。我们的直营体系，这些销售专家到底是负债还是资产？这取决于我们如何看待。在我看来，优秀的产品专家是我们最大的资产，他们是我们最强的能力之一，理想不会放弃直营零售。我们的订单转成功率比大部分新势力至少高一倍以上。

• 关于理想和华为：“对于华为，我们内部有共识。”

提问：过去我们认为科技公司和汽车公司，这两个领域是有很深护城河的，您是怎么看待这个问题的呢？

邹良军：科技公司和汽车公司各自对各自都有壁垒。科技行业和汽车行业之间的那道鸿沟必须要跨越，传统行业如果不能在智能化领域发力，在我看来，未来两年会被淘汰。

如果理想汽车本身还只是一家汽车公司，我是不会选择加入的。当时是李想本人说服了我，因为他说理想要做的不是一个汽车公司，是一个人工智能公司，我才最后下决心加入理想。今天我们来看停在这里的几台车，表面看它是车，实际从理想汽车的角度，其实是围绕“双能战略”，智能化和电动化展开的，这是我们最核心的战略，在智能驾驶上我们敢说我们和华为一样在第一梯队。另外，智能座舱上还把Mind GPT、语言大模型带到车上。从OTA5.0升级后，很明显用户开车时使用Mind GPT的比例越来越高。我们希望你以后买了这台车，它可能比你的老婆、同事、领导更了解你，因为你每天一上车就在对它说话，它对你有记忆，知道你所有提的问题、你的爱好、你的兴趣。这台车已经不是一台简单的车了，它是一个助手，一个朋友，一个老师。

提问：M系列纯电车型对现在的L7、L8、L9会不会形成内部竞争？

邹良军：中国东西南北差异大，决定了增程车型和纯电车型都有很大的市场空间。不管是增程还是纯电，销量吃的都是燃油车。在上海，保有量最大的是燃油车，所有的燃油车主都是要换车的，只要换车，第一选择不一定是电车，如果对里程有焦虑，如果从这个角度讲，很多人会选择增程汽车。因为，增程车的纯电续航已经可以满足用户的上下班通勤距离了，而且开长途也没有充电焦虑。所以，如果理想同时有增程的L系列和纯电产品序列，都是可以加快替代燃油车的，关键是看用户的需求。

提问：有报道把理想对于华为的情愫归结为“恐惧”二字。以前想哥也说过，理想ONE被问界“打残了”这样的言论，M9出来时，据说理想内部好像非常紧张，一直在等待它的售价。这种恐惧在理想内部表现为什么方面？战术上会有一些让度还是具体什么表现？

邹良军：网络上的报道也不可全信。对于华为，我们内部有共识，包括李想本人在微博也表过态，80%是学习，20%是尊敬，然后0%是抱怨。

无论是华为还是问界，他们在成功转化晚期大众。在跨越鸿沟的理论中，晚期大众一定是等身边的人全部开电车之后，才会考虑电车，而华为问界的发布，让这部分人开始接受电车，对我们来说是非常好的事情。

理想汽车和其他新兴智能电动车品牌，都在做大规模替代燃油车这件事。这件事情，理想一家品牌干不成，只有几个中国企业大家一起才能干成。

30万元以上的SUV产品，BBA加上二线豪华品牌，月销大约9万到10万辆之间。在中国每个月还有那么多人买燃油车，这就是我们和华为，以及所有中国智能电动车品牌的机会。

提问：问界M9的出现对理想造成了什么影响了么，理想汽车的促销政策跟问界M9有关系吗？

邹良军：没有影响，2023年12月我们依然交付了超5万台车。

汽车本身是要按照正常产品的生命周期来进行操盘的，没办法根据竞争对手去做大的产品调整。我们今年年初的促销政策，是因为3月将迎来24款的产品更新，促销政策的推出是配合着即将到来的24款推出的。无论理想汽车，还是其他国内新能源汽车，我们的竞争对手应该是燃油车。BBA每家一年销量七八十万台。新能源品牌之间不应该相互竞争，我们应该一起去争夺BBA、二线豪华品牌的销量，然后再一起出海。这才是中国汽车的星辰大海。

产品大年与市场竞争：“汽车行业竞争仍然不够充分。”

提问：MEGA延期到3月，外界在揣测可能因为有一些东西要重新做、重新设计之类的，大概到什么进度、有什么问题？

邹良军：我们在12月底发了公告出来，今年3月初发布并开始交付。实际上，我们也能够提前开发布会，很多其他品牌发布会开了之后，两三个月提不到车，但我们不想这么做。有很多人在讨论，说这样我们很吃亏。但是从更长远的视角来看，这样做是对的，因为可以给用户更好的体验。我理解从李想的角度是追求完美的，希望MEGA在3月初发布，发布就能交付，不想中间举办发布会，让大家再等两三个月。

提问：有传言说因为竞品出现而做了一些调整？

邹良军：不是竞品，也没有大调整，只是二排座椅调节按键等细节的变化。大家都说李想是一个出色的大产品经理，对细节的把控，是理想汽车的优势。如果真的从消费者那里听到一些反馈，有不够完美的地方要微调一下是可以做的。

更关键的原因是春节，今年春节比较晚，我们看了历史上所有春节前发布的车，销量都会有大的波动。所有产品的发布都有一个时机，很多选择在春节前发布，第一波势能出来后，赶上春节假期大家正好休息且不买车，势能就下来了，而再把势能拉起来要花很多钱，还不一定有效果，所以我们内部综合考虑，干脆等春节之后。

2月10号过年，等大家恢复正常节奏就到20多号了，能选择的就是3月1号，而且我们交付时间并没有变化，第一波车主在上海、北京街头开着那么拉风，来自未来造型的车，第二波势能紧接着跟上，曲线一鼓作气上去不会掉下来，如果掉下来再提上去是很难的。

提问：大家很关注2024年销售目标80万辆，想问一下80万辆的销量目标具体车型上怎样分布？

邹良军：销售目标80万辆是我们的挑战目标。在新势力领域，还没有企业能做到一年销售80万辆车。在智能化、电动化时代背景下，中国过去几年平均2000多万台的产销量，占全球1/3汽车市场份额，我相信一定会有中国企业走在时代的最前面。

2023年理想汽车卖了37.6万台，均价是37万，是第一家实现连续季度盈利的新势力车企。2024年对理想汽车很关键，有很大机会达成80万这个目标。

第一，销售基盘是在售的L7/L8/L9三款车，马上会迎来24款配置更新来保持L系列的竞争力，我们要做到三款车的市占率不下滑。2023年销售了37.6万辆，2024年L7/L8/L9三款车销量至少要达到40万辆。

第二，在中国50万以上的纯电车产品供应严重不足，50万以上细分市场的纯电车型是没有什么好的选择的，理想MEGA上市后，我们要挑战月销8000台。

第三，2024年上半年会上市L6，是理想汽车第一款30万以下的车型。20-30万区间车型的市场空间是30万以上车型的两倍，当然竞争也更加激烈。理想汽车产品竞争力足够强，就可以有更好的市场份额。比如Model Y一款车就能卖4-5万辆，而我们的L6竞争力很强，L6车型竞品包括Model Y，宝马iX3、X3，奔驰GLC、奥迪Q5，今年我们的L7已经做到了月销破2万台，因此我们对L6的销量目标会比这个还要再高，目标要挑战月销3万台。

此外，下半年还有三款高压纯电动汽车出来，今年是理想的产品大年。

提问：怎么看小米汽车？

邹良军：对，小米有它的优势，我自己看这个问题，当一个企业的创始人ALL IN在一件事上，整个企业的组织效率很高，在集结资金、人才、技术方面的能力很强，就一定是能成功的。对于中国的汽车企业也是，大家遇到的挑战都是一样的问题。为什么在新能源这一波中国能走出来几家企业，之前为什么走不出来？本质还是人才、资金、技术，放在一起变成生产力和竞争力。如果小米把这个问题解决，一定能成功！华为问界能把这个问题解决，也一定能成功，机会都在。

提问：从一个科技公司角度来看，科技公司的哪些经验、打法，是汽车公司在当前这个时间节点所需要的？希望听到一些偏业务层面的回答。

邹良军：中国加入WTO以后，电信业是不受保护的。这种环境一开始就逼着你把身上的肌肉练得很强大，因为要跟爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉和思科这些全世界的竞争对手在家门口竞争。只要是受保护的企业都发展不起来。所以，华为过去这几十年里面，面对的是世界一流企业的直面竞争，它在很多领域里面都具备和世界一流企业竞争的能力，包括集成供应链管理、品牌营销等等一系列的能力。

反观汽车行业，在我看来竞争是不充分的。中国有哪个品牌卖到欧洲，哪个中国汽车品牌能让欧洲人向邻居炫耀，我买了一个中国的车，在法国和意大利开个中国品牌的车不会觉得自己很牛。背后原因还是竞争不充分，刚刚包括你问的华为问界，我真的发自肺腑地认为，星辰大海绝对不是几个新能源品牌在“内斗互殴”，要加快替代燃油车。把国内做好了之后，把内力练好，大家一起出海，一起抢更大的市场份额，那才是星辰大海。反观BBA，市占份额继续增长，在去年中国所有外资里面是唯三增长的外国品牌。这不管对理想还是对其他新能源品牌，机会还是很大的。

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